일을 리디자인하라 : 변화의 시대에 직원의 만족도와 조직의 성과를 높이는 실전 전략 ㅣ 린다 그래튼 ㅣ 김희주 ㅣ 클

 

일을 리디자인하라

급격한 변화에 대응하여 현재의 일하는 방식을 리디자인하고자 하는 기업들에게 필요한 매뉴얼이다. - 신수정 KT 부사장 시공간적으로 일을 어떻게 재구조화하는 것이 조직과 구성원 모두에게 윈-윈이 될지 고민하고 있는 리더들에게 반가운 책이다. - 양혁승 연세대 경영학과 교수 스타트업뿐만 아니라 업무의 경직성이 상대적으로 더 높은 대기업의 리더, 그리고 셀 등 작은 조직에서 일하는 방식을 고민하는 분들에게 영감을 주는 책이 될 것이다. - 정신아 카카오벤처스 대표 ‘일의 미래’라는 주제에 있어 세계적인 사상가, 권위자인 린다 그래튼 런던경영대학원 교수가 30년간 해온 강의와 연구 결과, 그리고 그에게 자문해오는 여러 기업의 리더들을 통찰한 내용의 정수를 담은 결과물이다. 지금 전세계는 일과 관련해 가장 큰 변화를 겪는 중이다. 자동화로 산업이 재편되고 직무가 바뀌며, 부모 세대보다 수명이 길어져 70대까지 일할 수도 있다는 가능성이 인정되고 있다. 전통적인 가족과 공동체 구조도 더 다양해지면서 일과 회사에 대한 바람과 욕구가 완전히 새롭게 바뀐 것이다. 더욱이 최근 겪은 집단적인 팬데믹 경험은 이를 강하게 확인시켜주었다. 지금까지 우리가 일해오던 방식에 새로운 질문이 생겨남에 따라 기업은 선택의 문제에 봉착했다. 기존의 일하는 방식을 고수할 것인가, 아니면 더 생산적이고 유연한 활동이 되도록 일을 리디자인할 것인가. 이 책은 기본적으로 행동 지침서다. 참신한 아이디어를 발굴해 테스트하고, 새로운 의견에 귀를 기울이며, 실행하는 행동으로 도약하기 위한 것이다. 이를 위해 조직의 업무 리디자인을 도울 아이디어가 가득 담겨 있다. 린다 그래튼은 일에 관한 그동안의 연구를 바탕으로, 일을 리디자인하는 데 4단계 디자인 프로세스를 제안한다. 1) 사람과 네트워크와 직무를 이해하는 단계 2) 일이 무엇인지 다시 상상하는 단계 3) 리디자인 아이디어를 모델로 만들어 테스트하는 단계 4) 모델에 따라 행동하며 새로운 업무방식을 창조하는 단계 린다 그래튼은 이 프로세스가 기업의 목적과 가치관에 부합하고, 직원들의 역량과 동기를 인정하며, 최종적으로 생산성과 성취감을 높이는 업무방식을 만들 기회를 제공해줄 것이라고 말한다. 이러한 업무방식을 ‘시그니처’로 삼은 기업들은 이미 빠르게 일을 리디자인하며 변화하고 있는데, 그런 전 세계 기업들을 예시로 구체적인 통찰을 이 책에 모았다. 4가지 디자인 프로세스와 함께 주제별로 리디자인을 실행하는 데 도움이 될 만한 16가지 행동 지침도 제시한다. 예를 들면, 행동 지침 #1 생산성을 뒷받침하는 행동과 역량을 이해하라 행동 지침 #2 지식 흐름과 네크워크 구조를 이해하라 등과 같이, 각 장에 주제에 맞게 따르면 좋은 구체적인 지침들을 친절하게 안내한다. 그만큼 어떤 조직, 기업에서 지금 바로 활용할 수 있는 팁들이 가득하다. 팀원 5명을 이끄는 팀장이든, 직원 20명인 회사를 경영하는 대표이든, 수천 명의 직원을 둔 다국적기업의 CEO이든, 또는 조직 내 한 팀의 구성원이든, 이 책을 통해 앞으로 어떻게 일을 할지, 어떤 팀 또는 어떤 기업을 만들지를 선택하는 데 현실적인 도움을 얻을 수 있을 것이다.

저자

린다 그래튼

출판

출판사 클

출판일

2023.02.01

일을 리디자인하라 : 변화의 시대에 직원의 만족도와 조직의 성과를 높이는 실전 전략 ㅣ 린다 그래튼 ㅣ 김희주 ㅣ 클

 

매출 확대가 절실한 시기에 여러 가지 업무적으로 풀어야 할 것들이 계속해서 쌓이게 됐고 그간 활용했던 마케팅 채널은 점점 힘을 잃어가는 중이라 더 이상의 추가 비용 투입은 큰 의미가 없었다. 거기다 코로나 상황까지 더하니 뭔가 새로운 게 필요했다. 사실 새로운 게 필요 했다기 보다 그 전에 하려다가 여러차례 시뮬레이션 끝에 안된다고 결정 했었던 걸 다시금 시도를 해봐야 할 시기가 왔었다. 그래서 진행한 건 이렇다.

기존 조직을 원격지로 분리하고 역량은 있으나 풀타임 근무가 어려운 인원은 파트 타이머로 운영하고 출퇴근 거리가 멀거나 가정 돌봄이 필요한 인원은 재택근무를 진행하는 것이었다. 이 사항들을 처음에 내가 반대했었던 이유는 정상적인 매출을 확보하고 있을 시기에는 가능했지만 여러 악재가 한번에 몰린 상황에서의 시도는 데미지를 더 줄 수 있어 조금 더 시간을 두고 생각해 보자는 의미였다. 그리고 진행하면 장기적인 관점으로 생각해야 되는데 프로세스를 정비할 여력이 별로 없었다.

조직을 원격지로 분리했을 때 가장 큰 문제는 관리자의 신뢰도이다. 신뢰는 그들이 내게 보여줘야 할 게 아닌 내가 먼저 줘야 하는 것이지만 한 공간 안에서는 그게 가능하나 멀어지면 일정 부분 시간을 같이 보낸 후에 가능하다. 그렇지 않고는 실패한 케이스가 많아 선뜻 결정을 하기가 쉽지 않았다. 개인적인 경험치는 인성에 문제가 있는 경우 대부분 1년 안에 꼭 티가 나기 마련이다. 그래서 절대적인 서로의 검증 시간을 바탕으로 두 번째 신뢰가 생겼을 때 가능하다고 믿고 있었다. 최소한의 안전지대였다.

재택근무에 대해서도 회의적이었다. 시스템 때문에 라이센스 비용이 발생하는데 그 비용보다 시스템 자체가 마음에 들지 않았다. 마음에 드는 시스템은 대대적인 투자를 해야 가능한 거라 현실적이지 못해 어쩔 수 없는 선택이라 더욱 마음에 들지 않았다. 또한 업무 스킬을 텍스트로 전하는 데 한계가 존재한다. 주위를 봐야 하고 선,후배가 있어야 하고 우연한 만남이 있고 면담을 하고 이런 총체적인 것들로 감싸져야 레벨업이 되기 때문이다. 그래서 역량이 좋은 직원을 채용해서 재택근무를 진행하면 일정 기간에 퍼포먼스를 내는 건 어렵지 않으나 장기적으로는 리소스가 더 투여 된다는 판단이었다. 시행하기 전에 스킬업 할 수 있는 프로세스를 명확하게 정비해서 시작하고 싶었다. 거기다 재택근무 인원을 관리하는 관리자는 더 큰 능력치가 필요하다.

돌이켜 생각해 보면 예전에 원격지 관리나 재택근무 등 꽤나 성공적으로 운영했었다. 성공적인 이유는 내가 잘해서가 아닌 관리자들의 역량이 탁월했기 때문이었다는 걸 잘 알고 있다. 그래서 새롭게 시작한 비즈니스에서 시도할 때 많이 망설였나 보다. 결국 내가 신뢰를 주지 못했다기 보다 내 스스로에 대한 불안이 가장 컸다.

이런 불안들의 결말을 나중에 봤을 때 기우였다고 얘기하는 상태가 최상의 상태일 것이다. 결론은 기우였다. 모든 걱정들을 덜어주고 문제없이 기획하고 진행한 사업부장이 고마웠다. 관리자도 절대적인 시간을 갖지 않았음에도 괜찮았고 직원들은 다크호스 같았다. 아마도 지금쯤은 더욱더 잘하고 있으리라.

시간이 갈수록 가장 힘들게 느껴지는 건 배운 걸 버리는 일인 것 같다. 변화의 핵심은 학습인데 기존의 것들이 들어차 있으면 학습이 될 리가 있는가.

이 책이 포괄하는 범위는 상당히 넓다. 그래서 단순하게 비즈니스를 하는 데 도움이 되는 책은 아니다. 하지만 오랜 기간 비즈니스를 해서 변화의 시점에 다다랐다면 참고는 해볼 만하겠다. 한번 훑어본다면 5장 '행동하고 창조하기' 만 간략하게 봐도 느낌이 올 것 같다.